國家2035年遠景目標綱要描繪了我國基本實現社會主義現代化的宏偉藍圖，為經濟社會發展指明了方向。在這一宏大敘事下，作為國民經濟支柱的國資國企，肩負著更為重大的歷史使命與社會責任。其“十四五”規劃不再僅僅是未來五年的發展路線圖，更是錨定2035年遠景目標、實現階梯式跨越的關鍵戰略部署。如何使“十四五”規劃從靜態文本轉變為動態、敏捷、可持續的戰略管理體系，是當前國資國企深化改革、提升核心競爭力的核心課題。
一、 深刻把握遠景目標內涵，校準集團戰略新坐標
2035年遠景目標在科技創新、產業發展、綠色生態、民生福祉、國家安全等方面提出了系統性要求。國資國企需首先成為國家戰略的堅定執行者和先行者。在制定與調整“十四五”規劃時，必須跳出企業自身視角，將集團戰略深度融入國家發展大局：
- 服務國家創新體系：對標“關鍵核心技術實現重大突破，進入創新型國家前列”的目標，規劃中須明確在基礎研究、應用研究和“卡脖子”技術攻關上的投入與布局，推動產業鏈創新鏈深度融合。
- 引領現代產業體系建設：圍繞“基本實現新型工業化、信息化、城鎮化、農業現代化”的目標，國有企業應在高端制造、數字經濟、戰略性新興產業等領域優化布局，發揮引領和支撐作用。
- 踐行綠色低碳發展：緊扣“廣泛形成綠色生產生活方式”的目標，將“雙碳”戰略全面融入發展規劃，加快綠色轉型，投資綠色技術，擔當可持續發展主力軍。
二、 構建動態規劃與閉環管控體系，確保戰略高效落地
傳統的五年規劃易陷入“規劃規劃，墻上掛掛”的窘境。面對不確定性的外部環境，國資國企必須建立“動態規劃-滾動調整-高效執行-評估反饋”的閉環管理體系，這正是集團管控的核心升級方向。
- 動態監測與滾動調整機制：建立涵蓋宏觀經濟、行業趨勢、技術變革、政策導向的動態監測體系。規劃不應是五年不變的鐵律，而應每年或每半年進行系統性復盤與滾動修訂，確保始終與遠景目標及現實變化同頻共振。
- 戰略解碼與績效閉環：運用平衡計分卡（BSC）、OKR（目標與關鍵成果法）等工具，將宏觀戰略目標層層解碼為各業務單元、職能部門乃至關鍵崗位的具體行動方案與可衡量指標。通過績效管理體系將戰略執行情況與激勵約束強關聯。
- 資源配置的動態優化：集團的資源（資金、人才、數據等）配置必須服務于動態戰略。建立基于戰略優先級的資源動態調配機制，確保資源向符合國家戰略方向、具有成長潛力的核心業務與創新領域傾斜。
三、 強化集團管控能力，為戰略實施提供堅實保障
動態規劃的落地，依賴于強大的集團管控能力作為支撐。這要求總部功能從“行政管理”向“戰略引領、價值創造、風險防控”的智慧中樞轉型。
- 治理型管控：完善中國特色現代企業制度，厘清各治理主體權責邊界，確保黨委把方向、管大局、促落實，董事會戰略決策作用，經營層執行效率，形成合力推動規劃實施。
- 戰略型管控：總部聚焦于集團整體戰略方向、投資組合管理、核心競爭力培育以及重大協同效應的創造，對下屬企業實行分類、差異化的管控模式（運營管控、戰略管控、財務管控）。
- 風險合規型管控：建立覆蓋戰略風險、投資風險、運營風險、合規風險等的全面風險管理體系，為在復雜環境中穩健前行保駕護航，確保企業行穩致遠。
四、 專業管理咨詢的價值引領
面對如此復雜的系統性工程，許多國資國企在戰略洞察、體系構建、工具方法、實施路徑等方面需要外部智慧的支持。專業的集團類咨詢服務機構，如華彩管理咨詢，能夠發揮關鍵性的引領與賦能作用：
- 提供前瞻視野與最佳實踐：憑借對宏觀經濟、國家政策、行業趨勢的深度研究，以及服務眾多大型集團企業的豐富經驗，咨詢機構能幫助企業更精準地解讀遠景目標，借鑒行業最佳實踐，避免戰略盲區。
- 設計定制化的管控與規劃體系：結合企業所處行業、發展階段、資源能力等具體情況，量身設計動態戰略規劃流程、集團管控模式、組織架構及配套的管理制度與流程。
- 賦能團隊與推動變革：通過知識轉移、工作坊、陪跑輔導等方式，幫助企業核心管理團隊統一思想、掌握方法、提升能力，推動戰略與管理變革的深入實施，保障咨詢成果“落地生根”。
國家2035年遠景目標為國資國企設定了恢弘的時代考場。做好動態的“十四五”規劃，是實現長遠目標的必然選擇。這要求企業必須具備戰略的敏捷性、管控的科學性和執行的堅韌性。通過將國家意志內化為企業戰略，并構建與之匹配的動態規劃與高效管控體系，同時在必要時借助像華彩管理咨詢這樣專業的智慧外腦，國資國企必能在新征程中更好地發揮“頂梁柱”和“壓艙石”作用，在服務國家大局中實現自身的高質量、可持續發展。
